Conflito positivo e segurança psicológica como elementos de gestão

Qual é o melhor modelo de gestão para uma empresa? A pergunta é feita há muitas décadas por executivos. Tentativas de resposta levaram muitos ao status de guru – alguns ficaram milionários. Mas quem atua na linha de frente sabe que não existem fórmulas mágicas que se aplicam a todos os casos sem uma análise prévia. É necessário entender a realidade atual da sua organização para pensar em alternativas para o seu modelo de gestão.

Nesse texto, vou compartilhar a minha jornada em levar a Wine de volta ao topo do ranking de inovação das empresas do setor que atuamos. Gosto de dizer que fizemos isso como se estivéssemos construindo um veleiro em alto mar e, hoje, posso afirmar que isso ocorreu pouco antes de uma tempestade. O sucesso que atingimos está permitindo a empresa crescer e superar os desafios impostos pela crise da Covid-19.
Minha pretensão aqui não é apresentar um modelo único e que se aplique a todas as companhias, mas inspirar outros executivos que precisam mudar o rumo das empresas que lideram.

Entrei na Wine em fevereiro de 2019 para suceder ao Rogério Salume, fundador da empresa, que passou a presidente do conselho. Vários desafios me esperavam a partir desse momento.

O primeiro era bem óbvio: preencher o espaço deixado pela saída do Rogério. Uma empresa comandada pelo seu fundador naturalmente é muito dependente dessa figura, que dá o tom de gestão, cultura e capitaneia as decisões. Como a equipe reagiria sem ter ao seu lado quem era a referência até aquele momento?

O outro desafio era o de posicionamento de mercado: a empresa tinha como meta aumentar a base de sócios dos clubes de assinatura. Mas, nos últimos anos, o foco foi direcionado em crescer a partir da venda de garrafas avulsas – uma situação longe da ideal devido às margens estreitas e o surgimento de novos concorrentes.

Por onde começar?

Um dos principais sintomas poderia ser visto nas reuniões de diretoria. Essas reuniões ocorriam todas as segundas-feiras. Eram encontros que tomavam o dia todo e, o pior de tudo, não eram nada produtivos. As discussões eram desgastantes, enfadonhas e saíamos com pouco resolvido de fato.

O reflexo?

A pouca efetividade das reuniões de diretoria contaminava o dia a dia da empresa, criando um clima de marasmo incompatível com os desafios, que era percebido pelos demais colaboradores. Uma forma de atuar excessivamente hierarquizada para uma empresa que deveria ser muito mais ágil num mercado tão competitivo.

Onde estava o problema?

A reunião de diretoria era o principal fórum de discussão e tomada de decisões, e estava centralizada em poucas pessoas, que nem sempre entendiam de fato quais eram os gargalos que impediam o bom funcionamento das engrenagens. Isso tornava o processo “hipótese-diagnóstico-ação” muito lento, que era agravado por uma comunicação ineficiente entre a diretoria, suas equipes e, sobretudo, entre equipes de diretorias diferentes.

Como resolver?

A saída era simples (mas não óbvia): trazer para a discussão quem realmente estava à frente dos problemas – os gerentes de negócio. Mas não bastava colocá-los na mesa para responder ao que lhes era perguntado. Eles precisavam ter poder de decisão. E passaram a ter.

Para suceder o fundador da empresa, não entrava um CEO carismático e centralizador. Entrava um modelo de gestão descentralizado, em que todos deveriam atuar como tomadores de decisões e responsáveis pela implementação delas.

Juntos, determinamos para esse grupo sete grandes metas, que estavam alinhadas aos desafios do orçamento. E, para isso, criamos objetivos trimestrais de curto prazo, que no jargão são chamados de OKRs (do inglês objectives and key results).

Discussões e trocas de ideias acaloradas marcaram as novas reuniões. É o que chamo de conflito positivo. Para resolver um problema, vale falar alto, mostrar discordância, espírito crítico e ir para o debate – sem espaço para ninguém se sentir pessoalmente ofendido apenas porque seu trabalho está sendo questionado. Mas, fechada a questão, todos devem estar juntos no cumprimento do que foi acertado.

Importante notar que para operarmos com conflito positivo, a criação da confiança no grupo foi fundamental. Para tanto, trabalhamos em ciclos assistidos em que cada um de nós, a começar por mim, nos mostramos vulneráveis ao grupo. Meu ponto de partida é que o ideal é sermos indivíduos uníssonos, ou seja, o mesmo que vai ao trabalho, habita o lar. Assim, coube a cada um expor parte da sua intimidade para que em grupo pudéssemos atingir este estágio.

Estabelecer laços de confiança foi fundamental para o nosso sucesso. Quando todos têm confiança um no outro, que ninguém será cobrado de forma iniusta – e o sucesso será apreciado e reconhecido – fica mais fácil engajar a equipe. E aqui entra um outro pilar: apreciação. Nos seus primórdios, o mundo corporativo criou uma relação simples: o executivo entrega resultados e, em troca, recebe dinheiro vindo de salários e bônus. Deu certo por muito tempo. Mas, no século 21, precisamos oferecer mais do que dinheiro. Precisamos oferecer desafios e apreciar não apenas os resultados, mas os esforços despendidos.

Se o que importa é desafio, por que não tirar os executivos de sua zona de conforto e testá-los em novas posições? Seguindo essa premissa, escolhemos o principal executivo de tecnologia para cuidar do e-commerce, a gerente do departamento jurídico para cuidar do lançamento das lojas físicas, a responsável pelo serviço de atendimento para liderar a área de pessoas. Deu muito certo.

Avançar com esse modelo no começo não foi fácil. Alguns executivos sentiram que o novo ambiente não era para eles. Buscamos os substitutos internamente. O perfil desejado (e encontrado): ser um “resolvedor” de problemas. Tudo na vida é contexto, problema e resolução. Essa é a rotina à frente de uma organização. E precisamos de gente competente e com esse espírito resolutivo para estarmos aptos a tirar os obstáculos da nossa frente, de forma direta e simples.

O processo de implantação da nova cultura levou pouco mais de um ano. A partir do momento em que colocamos os gerentes nas reuniões, começamos a formar um grupo de alta performance, em um fórum que todos se tratam como pares, independente dos cargos. E um círculo virtuoso se formou.

Então, a resposta mais honesta à pergunta feita na primeira frase desse texto, qual é o melhor modelo de gestão, só pode ser: depende. Depende da situação, do problema e dos objetivos.

No nosso caso, descentralizar a gestão foi um processo que se impôs naturalmente a partir dos nossos desafios. Acredito que o fato de ser jovem e estar comandando uma empresa pela primeira vez ajudou a testar modelos diferentes do usual.

Minha reflexão final para todos, líderes, empreendedores e até mesmo profissionais que estão começando na carreira é: encontre o seu desafio e só depois pense numa forma de resolvê-lo.

Nota importante sobre como ler este artigo: meu relato parte de observações empíricas que fiz ao longo do tempo, desde meu primeiro estágio de trabalho, e a oportunidade impar de realizar experimentos, com base numa relação sólida de confiança com os investidores da empresa.